Chef-Allüren schließen Mitarbeitertüren

Führungskräfte, die sich nur als Manager, als Verwalter und Vollstrecker von Vorgaben sehen, bringen weder Firma noch Mitarbeiter voran. Von Führung kann erst gesprochen werden, wenn Zukunftsweisendes ermöglicht und realisiert wird. Zu Gunsten der Kunden, der Kreditgeber, der Mitarbeiter, der Lieferanten, der Gesellschaft und damit der gesamten Firma. Doch mit der sich daraus ergebenden widersprüchlichen Anforderungssituation werden nur wenige gut fertig. In einer umfangreichen Studie, die andere Studien über Führung auswertet, hat Diether Gebert Vertrauen zwischen Führenden und Geführten als einen Angelpunkt von Führungserfolg herausgearbeitet. Das unter dem Titel »Führung und Innovation« erschienene profunde Buch setzt sozialwissenschaftliche Grundkenntnisse voraus. Es geht nicht um blindes Vertrauen, sondern um eine Art kontrolliertes Vertrauen. Dabei zeigt sich, dass Chefs, die faire Führung praktizieren, auch eine natürliche Art von Autorität gewinnen. Bei schwierigen Entscheidungen, die dem Ganzen dienen, aber für den Einzelnen Nachteile bedeuten, finden sie Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Lässt sich Verteilungsgerechtigkeit schwer herstellen, können negative Effekte durch hohe Verfahrensfairness ausgeglichen werden. Insofern bestätigt sich durch Untersuchungen, was Reinhard K. Sprenger in seinem Buch »Vertrauen führt« zuspitzt und begründet. Vertrauen macht Chefs erfolgreich. Wie solches Vertrauen entwickelt, Vertrauensmissbrauch sanktioniert, Vertrauenskitsch entlarvt und »Dennoch-Vertrauen« aufrechterhalten werden kann, beschreibt Sprenger überzeugend. Marcus Buckingham und Curt Coffman demonstrieren auf Grund breit angelegter Untersuchungen in ihrem gleichnamigen Buch, was »erfolgreiche Führung gegen alle Regeln« vor allem leisten muss: »Mitarbeiter auswählen, klare Leistungserwartungen aufbauen, Mitarbeiter motivieren, Mitarbeiter entwickeln.« Das setzt Interesse des Chefs am individuellen Mitarbeiter voraus. Und das unterscheidet einen Vorgesetzten von einer Führungspersönlichkeit. Vorgesetzte bringen es fertig und vergraulen ihre besten Mitarbeiter. Aus Machtgehabe. Aus Unkenntnis sowohl der eigenen Person wie der des Mitarbeiters. In welche Fehler sich solches Verhalten auffächert, haben Wolfgang Schur und Günter Weick mit zahlreichen Beispielen aus dem Berufsalltag in »Da waren's nur noch neun« analysiert. Entscheidend für eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit sind Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement. Das sind aus der Sicht von Daniel Goleman u. a. die Eckbausteine für »Emotionale Führung«. Und ohne diese sind Chefs zum Scheitern verurteilt. Insofern ist es nicht verkehrt, wenn sich Chefs auch psychologische Grundkenntnisse aneignen, um die Wahrnehmung zu verbessern. In Teilen mag dies mit der »Psychologie für Führungskräfte« gelingen, zu der Boris von der Linde und Anke von der Heyde einen Überblick verschafft haben. Aber Bücher werden dem Mangel nicht abhelfen. Viele Chefs greifen gern zu Büchern anderer Chefs wie neuerdings zu Rudolph W. Giulianis »Leadership«. Bekannt geworden als Bürgermeister von New York zur Zeit des Terroraktes auf das World Trade Center. Das eher biografisch gehaltene Buch verrät indes nicht viel mehr als sehr einfache Führungsregeln. Kennzeichnend ist da vielmehr die unmittelbare und persönlich engagierte Vorgehensweise dieses Bürgermeisters. Das überzeugt und trägt. Warum das so ist, kann Anselm Grün in »Menschen führen - Leben wecken« an Hand der Regeln des Benedikt beschreiben. Menschen wollen für ein sinnvolles Ziel arbeiten, persönlich gesehen und fair behandelt werden, in einer gedeihlichen Unternehmenskultur wachsen und sich entfalten können. Insofern ist Führung für Grün eine spirituelle Aufgabe, die zum Bau eines »Hauses Gottes« beiträgt. Das ist möglich, wenn die Wertorientierung stimmt. Und das Vertrauen.